La gestione strategica del recruitment e della selezione del personale

di Maurizio SicilianoIl contesto ipercompetitivo e globalizzato delle economie più sviluppate, ha prodotto ancheuna profonda trasformazione dei tradizionali compiti affidati alle funzioni HR delleaziende. Negli ultimi 15 anni, queste funzioni da una logica di amministrazione e controllo,sono passate ad una logica di sviluppo e collaborazione strategica. Sia nelle grandi impreseche nelle piccole e medie soprattutto, il capitale umano ha assunto un ruolo di risorsacritica, superiore alle risorse tecnologiche, finanziarie ed economiche. Pertanto, oggi lafunzione HR, che sia integrata in azienda, soprattutto nelle medie e grandi, o sia gestita inoutsourcing, come nelle piccole, ha il compito fondamentale di valorizzare il capitaleumano esistente ed integrarlo con ulteriori talenti, funzionali allo sviluppo strategicodeciso dall’impresa. Infatti, in questo approccio il vantaggio competitivo di un’impresa ècostruito sulle persone che ne fanno parte, attraverso le competenze di cui sono depositariee della loro disposizione a coinvolgersi nell’impresa stessa. Risulta pertanto evidente, che ilrecruitment e l’inserimento di persone che hanno le competenze e le motivazioni adeccellere nei diversi ruoli all’interno dell’organizzazione aziendale, sono attivitàfondamentali per garantire un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Sel’organizzazione non riesce ad individuare ed attrarre le persone eccellenti, le relativeprestazioni tendono ad essere negative e la funzione manageriale mostra limiti disostenibilità funzionale e finanziaria.Il processo di recruitment e selezione di talenti, in questo contesto mostra un notevolelivello di complessità e criticità. Non si tratta solo di individuare una persona per unaposizione, come spesso si è portati a credere. Bisogna valutare con attenzione ed analiticitàl’impatto del talento all’interno dell’impresa e dei processi organizzativi e valutare conattenzione non solo le dimensioni tecniche dei candidati, ma soprattutto le loro dimensioni“emotive” e il loro impatto in un’ottica di sviluppo potenziale della posizione da ricoprire edelle performance da generare. La selezione non deve essere necessariamente orientata aricercare i migliori in assoluto ma ad individuare coloro che mostrano un elevato livello dicongruenza con i valori e le norme dell’organizzazione e la posizione da ricoprire.Nell’ottica anche di una maggiore adesione a modelli organizzativi piatti che privilegianol’efficienza e il taglio di costi, le aziende non necessitano unicamente di competenzetecnico-specialistiche, ma contemplano nei candidati capacità di problem solvingstrategico ed operativo, insieme a capacità gestionali, relazionali e di flessibilità. Per questomotivo, oggi il recruitment e la selezione non possono più solamente concentrarsi sulla“ricerca” ma devono sviluppare “politiche attrattive” che incoraggino, in una strategia diselezione continua, l’autoselezione anche attraverso strategie proattive di attrazione dicandidati talentuosi. Non più selezione per coprire posizioni quindi, ma “selezionestrategica continua”.A questo scopo, diventa fondamentale che l’impresa sviluppi il concetto di “EmployerBranding” ovvero “una strategia di marketing finalizzata a creare un’immagine aziendalecoerente con l’identità dell’impresa come employer (luogo di lavoro), in sintonia con iltarget di riferimento e ben distinta da quella dei competitors, attraverso la quale attrarre efidelizzare le persone di talento. La grande sfida per il futuro sarà la capacità dell’aziendadi gestire ed integrare al meglio i suoi diversi ruoli: come realizzatore di profitto mediantela produzione di beni e servizi, come realtà socialmente responsabile grazie ad uncomportamento sempre più etico e come “luogo di lavoro” dove i dipendenti attuali epotenziali possano trovare il piacere di lavorare” (Amendola).Il fine ultimo della strategia di employer branding, come sostiene il prof. Padula, “è quellodi allineare i comportamenti e gli stili cognitivi delle persone con la vision e i valori propridell’organizzazione e, quindi, indurre i collaboratori ad essere i portatori stessi dei valoriaziendali e a sostenerli. L’idea di fondo è che quando i dipendenti/collaboratoricomprendono a pieno e apprezzano i loro brand, non solo riescono meglio a fornirel’auspicata brand experience ai consumatori e agli altri stakeholder, ma offrono all’aziendaun livello di impegno e motivazione senz’altro superiori. In questo contesto, riveste unruolo fondamentale la comunicazione interna, che dovrebbe puntare alla creazione di unaloyalty testimoniale, quindi far divenire il personale il vero testimonial dell’azienda.Dobbiamo rilevare, comunque, che le strategie di employer branding hanno una duplicevalenza: attrarre persone interessate e interessanti ma anche stimolare un comportamentodi autoselezione ex ante, da parte dei potenziali candidati, in modo da rendere piùefficiente il vero e proprio processo di selezione. Le aziende che comprendono lepotenzialità dell’employer branding attraggono i candidati ideali e fanno dei lorocollaboratori i fautori più potenti del “successo” presente e futuro. L’employer imagerappresenta, infatti, una risorsa intangibile non facilmente imitabile dai concorrenti,poiché integra fra loro il messaggio relativo alle caratteristiche proprie della posizionelavorativa con le componenti, più emotive e profonde, tipiche di ogni cultura aziendale”.In conclusione, il valore aggiunto delle attività di recruitment e selezione in un’ottica chesposa le strategie di sviluppo dell’azienda, diventano fondamentali nell’attuale contesto dicrisi. Una funzione HR che non persegua questi obiettivi è fuori dal mercato e bene farebbel’azienda ad esternalizzare tali processi tramite operazioni di outsourcing. Allo stessomodo, l’obiezione che afferma che politiche di questo tipo valgono solo per le grandiimprese strutturate, risulta infondata. Le piccole e medie imprese, proprio per la loroelevata flessibilità e per la potenziale adesione a servizi di consulenza HR in outsourcingbene si adattano a progettare strategie di recruitment e selezione, che rispondano in modoflessibile alle mutevoli condizioni del mercato e alle diverse strategie di sviluppodell’impresa.

Comunicato di SpheraGroup | Pubblicato Martedì, 02-Apr-2013 | Categoria: Lavoro